- Что такое делегирование полномочий?
- В процессе делегирования принимают участие:
- Что думают о делегировании эксперты?
- Когда необходимо делегировать
- Примеры делегирования полномочий
- Чтобы понять, что делегирование полномочий встречается практически повсеместно, мы приведём несколько примеров:
- Пример № 1
- Пример № 2
- Пример №3
- Где найти людей, которым можно делегировать
- Что это за биржа и в чем ее преимущества?
- Что можно, а что нельзя делегировать
- Виды полномочий и особенности их передачи
- Какую работу можно и нельзя делегировать
- Сколько стоит делегирование
- Секрет №4. «Ничего личного»
- Секрет №3. О последствиях нужно предупреждать заранее
- Девять этапов успешного делегирования
- Пример удачного и неудачного делегирования
- Частые ошибки
- Делегирование прямых обязанностей
- Передавать порученное по цепочке
- Моментальное перекладывание
- Неверный подбор сотрудника при делегировании
- Делегировать не прямому подчиненному
- Поздняя постановка задач
- Отсутствие цели, точнее ее сокрытие
- Не устанавливаются конкретные сроки
- Не расставлены приоритеты
- Брать все в свои руки
- Каких целей можно достигнуть посредством делегирования?
- Что можно делегировать?
- Секрет №2. Убедиться, что сотрудник правильно понял задание и готов его выполнить
- Секрет №5. «Кому вершки, а кому корешки?»
- Этапы делегирования
- Определение полномочий и функций, передаваемых нижестоящему сотруднику
- Выбор исполнителя
- Этап передачи обязательств
- Контроль выполнения поставленных задач
- Что делегировать не рекомендуется?
Что такое делегирование полномочий?
Даже человек, овладевший навыками высокоэффективного тайм-менеджмента, не может выкладываться на все 100% во всех сферах своей жизни. Как бы вам ни хотелось взять на себя полную ответственность и все контролировать, есть вещи, которые можно сделать, а иногда даже придется оставить другим. А именно делегировать.
делегировать — значит вступать в процесс передачи полномочий, функций и ответственности от руководителя к подчиненному. Основная цель делегирования – максимально быстрое и грамотное достижение целей, стоящих перед компанией.
Делегирование отличается от простого разделения ответственности тем, что подчиненному передаются именно управленческие функции — дополнительные полномочия (чаще всего — разовые).
В процессе делегирования принимают участие:
- Делегатор – это человек, который делегирует выполнение своей работы.
- Делегат — лицо, взявшее на себя обязанность по выполнению делегированных ему полномочий и функций.
Делегирование позволяет менеджеру освободиться от решения мелких проблем и сосредоточиться на выполнении самых важных дел. Несомненно, индивидуальный предприниматель или владелец небольшой компании может выполнить большую часть соответствующих задач самостоятельно. Но в компании, которая занимается и производством, и реализацией своего продукта, невозможно справиться в одиночку.
Иногда подчиненные способны выполнять какую-то работу лучше, чем руководитель. А если работники делают свою работу как можно лучше, это тоже прибыль руководства.
Что думают о делегировании эксперты?
Говоря о делегировании полномочий, многие вспоминают книгу известного американского бизнес-консультанта Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей». В своей работе он назвал процесс делегирования «высшей формой эффективной человеческой деятельности».
Он не одинок в этом мнении. В недавнем интервью генеральный директор Альфа-банка Алексей Марей рассказал, что в начале своего пути ему было сложно отпустить контроль и перестать все перепроверять для своих подчиненных. Но позже он разработал свои собственные принципы делегирования:
«Единственное, что менеджер не может делегировать, — это вопросы стратегии. То есть можно представить себе, что руководитель — это дирижер оркестра. Его задача — найти одаренных специалистов, заметить их таланты и помочь им сыграть хорошую «музыку». Но давать оркестру выбор между «что мы сегодня играем — джаз или классику» уже не стоит».
Ректор Академии личного бренда и основатель агентства по продвижению экспертов в СМИ «Найдем эксперта», а также президент предпринимательского клуба «Бизтус» Чермен Дзотов также признался, что делегация далась ему непросто:
«Я пытался делать все самостоятельно: от поиска информации до отправки писем. Но потом я понял, что множество мелких и рутинных дел в итоге отнимают время и силы, которые можно было бы направить на решение более важных вопросов. Тогда я нанял первых сотрудников и поручил им сначала небольшие задачи. Когда я увидел, что сотрудники хорошо справляются со своей работой, я перешел к делегированию более ответственных полномочий. Так постепенно я расслабился. Сейчас в моей команде уже есть заместитель, личный помощник и менеджеры по продажам. Я делегирую им различные задачи, а сэкономленное время трачу на оптимизацию бизнеса».
Многие менеджеры до последнего избегают делегирования из-за какого-то психологического блока. Похоже, это какое-то небрежное и ленивое перекладывание ответственности. В общем, гораздо проще сделать всю работу от начала до конца самостоятельно, чем обучать, а потом контролировать работу третьих лиц. Но это не более чем заблуждение, которое может помешать вашему бизнесу развиваться.
В менеджменте делегирование – это ответственная и эффективная организация рабочего процесса, правильная постановка целей и справедливое распределение ответственности.
Когда необходимо делегировать
Каждый член правления самостоятельно решает, когда должны быть переданы полномочия. Делегация прибегла к чрезмерной нагрузке. Если вам приходится работать в выходные и праздничные дни. Соответствующие задачи передаются представителю нижестоящего уровня, либо личному помощнику.
Для определения нагрузок можно использовать закон Миллера. Согласно его исследованиям, кратковременная память запоминает и повторяет только 7 ± 2 элемента.
После достижения этого количества задач мозг начинает группировать элементы, что является прямым сигналом к делегированию полномочий.
Ситуации, когда руководство делегирует должностные функции:
- Право на передачу информации другим лицам.
- В команде есть компетентный человек.
- Задания ведут к развитию компетенций сотрудников.
- Равенство между задачами и будущими обязанностями.
- Наличие времени для объяснения задачи.
Делегирование и управление используются практически во всех сферах бизнеса. Государственные, общественные и коммерческие организации часто используют этот метод. Он также используется властями.
Примеры делегирования полномочий
Чтобы понять, что делегирование полномочий встречается практически повсеместно, мы приведём несколько примеров:
Пример № 1
Ювелир открыл интернет-магазин по продаже украшений. Поначалу заказов было немного — мастеру удавалось совмещать производственный процесс с приемом заказов и ведением сайта.
Через некоторое время популярность небольшого ювелирного бренда стала расти. Стало проблематично производить новые украшения и отвечать всем потенциальным покупателям. Тогда предприниматель нанял для этой цели менеджера по продажам и делегировал ему полномочия по общению с покупателями. Это позволило ему высвободить время для ювелирной работы.
Пример № 2
Магазин мобильных аксессуаров в торговом центре. Каждый вечер после закрытия приходит директор, проверяет наличные и другие чеки и закрывает кассу. Так как это занимает много времени, он решает научить этому кассиршу. Теперь он тот, кто делает расчеты и отчетность для бухгалтерии.
Пример №3
Главный редактор пишет по 3-4 новости в день. На редактирование и составление контент-плана не остается времени и ресурсов. В долгосрочной перспективе это приводит к заметному ухудшению качества текста и снижению эффективности.
После того как в издательстве появляется стажер, главный редактор решает делегировать ему полномочия по написанию новостных статей. После инструктажа отпускает стажера в «свободное плавание». Через некоторое время главный редактор убеждается, что новый сотрудник научился писать новостные заметки и полностью поглощен корректурой.
Бизнес-тренеры едины во мнении – чем лучше босс умеет передавать свои задачи, тем эффективнее он управляет компанией.
Где найти людей, которым можно делегировать
Если вы руководитель, то в принципе вам есть кому делегировать свои полномочия. Предположительно у вас в штате от 3-4 до 10 сотрудников. А вот люди, которые работают не по найму, самозанятые и просто крайне занятые, не всегда имеют такую возможность. Вам либо придется делать всю работу самому, либо искать людей со стороны, буквально с улицы, что не всегда безопасно, выгодно и надежно.
Кроме того:
Для себя, как менеджера, я нашел идеальный, как мне кажется, выход — биржа Workzilla. Вы можете найти его по адресу — https://work-zilla.com/.
Что это за биржа и в чем ее преимущества?
Во-первых, здесь работают люди, которым действительно есть что предложить работодателю. Во-вторых, вы найдете здесь мотивированных сотрудников, у которых есть не только желание, но и знания, и опыт. В-третьих, вам не нужно ждать предложений от сотрудников несколько дней, умный робот за несколько минут подберет для вас несколько подходящих кандидатов. Это работает следующим образом:
1. Создаю задачу, т.е описываю, что нужно сделать (нажимаю — «найти исполнителя»). Помните инструкции. Задания должны быть четкими и понятными, указываю способ проверки результата, описываю любые личные требования к способу выполнения заказа, возможно образование исполнителя, привожу исходники. Например, если мне нужно написать текст для экскурсии по какому-то музею, я отправляю исполнителю всю имеющуюся у меня информацию о возникшей проблеме. Естественно, практикующий врач может использовать дополнительные источники, но проще и надежнее указать заранее, какой именно материал необходим. Это поможет вам избежать неприятных ситуаций. Обязательно оговаривайте сроки сдачи заказа вместе с исполнителем.
2. Система подбирает спортсменов в течение 2 минут. Обычно подходящих кандидатов (по образованию, навыкам, количеству положительных отзывов) несколько. Заказчику предлагается выбрать один из представленных. Например, если я собираюсь написать доклад для конференции, я выбираю человека с высшим образованием в той области, в которой я сам специализировался. Но если все, что мне нужно, это работоспособный секретарь, который будет отвечать на звонки, читать электронные письма, сортировать письма и координировать встречи с деловыми партнерами, то уровень образования для меня совершенно не важен. Особо отмечаю такие навыки, как скорость набора текста, умение общаться с большим количеством людей одновременно, стрессоустойчивость, любой предыдущий опыт работы, отзывы других работодателей. Если мне нужен курьер для нескольких задач, ему вообще не нужно иметь диплом.
Примечание:
Все подобные нюансы я отмечаю при создании задачи, а система их учитывает и выдает конечный результат. Честно говоря, робот никогда не ошибается, что неудивительно, ведь на бирже работает более 500 тысяч практиков, выполнивших около 200 тысяч заданий.
Оплата производится только после, т.е после получения готовой работы. Деньги переводятся на счет исполнителя только после подтверждения с моей стороны готовности принять работу, утвердить ее. Естественно, дается время на проверку. Кроме того, существует система защиты заказчика и исполнителя. Если меня не устроит результат работы, я могу потребовать обратно вложенные деньги. Но я, конечно, не буду злоупотреблять своим правом. Это может произойти только в том случае, если мои взгляды на результат не полностью совпадают с взглядами исполнителя, когда я получаю работу абсолютно низкого качества.
Примечание:
При желании могу стать исполнителем и также выполнять заказы. Это не запрещено. Биржа позиционирует себя как одну из лучших в этом сегменте. И это вполне соответствует моему мнению о работе этого сервиса. Количество исполнителей и качество выполняемой ими работы на уровне.
Из преимуществ биржи, с которыми все новички могут ознакомиться на главной странице сервиса, хотелось бы отметить искусственный интеллект и уже упомянутых мной надежных практиков. Последние проходят довольно строгий отбор, на основании которого допускаются к выполнению заданий. Это не может не радовать, так как работа поручается не кому попало, а людям, которые действительно понимают проблему и готовы сделать ее на моих условиях.
делегирование задач практикам на бирже означает, что я, как работодатель, могу каждый день высвобождать больше свободного времени и посвящать его другим рутинным задачам или своей семье. Кроме того, у многих практиков есть знания, которых у меня просто нет, а также нет опыта в некоторых вопросах. Я не могу выполнить ряд работ самостоятельно и при этом качественно и быстро, но они мне нужны. Поэтому такой обмен действительно является одним из лучших решений, которые только можно придумать.
Читайте также: Как посмотреть пароль от Wi-Fi на компьютере: подробная инструкция
Что можно, а что нельзя делегировать
По мере расширения бизнеса или увеличения рабочей нагрузки менеджер должен принять стиль делегирования. Это предполагает передачу работнику части обязательств, не затрагивающих основные моменты деятельности компании.
Вы можете делегировать:
- решение текущих задач (управленческих, финансово-экономических, бухгалтерских);
- подготовка документации (собрать данные за год, проанализировать конкурентов, предоставить статистику);
- узкоспециализированная область, в которой сотрудник хорошо разбирается;
- оценка вопросов, не связанных со стратегическими целями.
Это также то, что нельзя делегировать постороннему. Не навязывайте сотруднику:
- Стратегическое планирование. Конечно, его участие и предложения различных идей не возбраняются, но окончательное решение принимает менеджер.
- Задания с высокой степенью ответственности. Например, если не удачно выбрать месторасположение кафе или столовой, можно остаться без посетителей и прибыли соответственно. Неверное делегирование.
- Вопросы кадровых изменений решает только руководитель предприятия, иногда совместно с начальником отдела кадров.
- Деятельность ведомств, подразделений контролируется только органами власти. Необходимо оценивать положение дел непредвзято, исключая субъективное мнение.
- Выплата премий и поощрений, выдача сертификатов. Руководитель обязан лично отмечать достижения работника. Это эффективный способ мотивировать и настроить команду на достижение новых высот.
Вышеизложенное означает, что делегирующий менеджер должен уметь различать важные и второстепенные задачи.
Виды полномочий и особенности их передачи
Рассмотрим теперь важный момент, который необходимо учитывать при делегировании ответственности подчиненным. А именно, рассмотрим виды доверенных доверенностей. Но перед этим надо понять, что понимается под термином «авторитет”.
Это права, ограниченные должностным положением или должностной инструкцией, которые позволяют использовать ресурсы компании, например трудовые или финансовые, для достижения поставленных целей. Они делятся на линейные и штатные.
Линейные силы основаны на иерархической системе подчинения, то есть задачи формируются начальником, а затем передаются с более высоких уровней на более низкие. Например, в университете ректор утверждает приказ, затем он направляется проректорам, те направляют его деканам, те дают указания заведующим кафедрами, и, наконец, приказ доходит до преподавателей. В большинстве случаев делегируются линейные полномочия.
Кадровые полномочия – это право сотрудничать с работниками, являющимися представителями различных отделов или подразделений. Сотрудники с полномочиями головного офиса не являются начальниками в прямом смысле этого слова, но они все же обладают определенной властью. Этот тип власти делится на подвиды:
- консультативный — право консультировать сотрудников другого отдела в той же компании;
- координация – совместный поиск решений сотрудниками разных отделов;
- контроль — взаимодействие подразделений компании со специальным отделом, контролирующим деятельность предприятия.
Например, юридический отдел может консультировать специалистов, или работать с другим отделом над поиском решения проблемы, или может проводить аудит деятельности отдела. Адвокаты не являются прямыми начальниками, но подчиняться им крайне желательно.
Чаще всего полномочия сотрудников делегируются еще при открытии компании.
Тип управления зависит от степени полномочий: централизованное и децентрализованное. В первом случае вся власть и права в голове. Он решает все нюансы работы, и даже каждую мелочь приходится с ним согласовывать.
Децентрализованный тип позволяет сотрудникам проявлять независимость. При этом варианте перед работниками ставится задача, в которой указывается только желаемый конечный результат, а все остальное, в том числе и средства достижения цели, решает персонал самостоятельно и свободно.
Но на самом деле не бывает организаций, где преобладает один тип управления. Все компании используют смешанный метод.
Какую работу можно и нельзя делегировать
Несмотря на полезность и необходимость делегирования, не все ваши обязанности можно делегировать сотрудникам. Задачи, которые можно делегировать подчиненным, включают:
- текущие вопросы компании, не связанные с планированием;
- однообразная раобта;
- частные разовые задачи, не влияющие на развитие или стратегию компании;
- подготовительные этапы любого процесса;
- узкоспециализированные задачи, в которых представитель персонала является экспертом.
И все же власти не должны передавать большую часть своих функций и дел другим работникам. Подчиненные не должны брать на себя прямую ответственность своего руководителя.
Задачи и задачи, которые категорически не рекомендуется поручать сотрудникам рангом ниже:
- Ставьте цели компании.
- Принимайте ответственные решения, которые могут повлиять на политику, развитие и стратегию компании.
- Контролировать результаты деятельности отделов и подразделений.
- Беритесь за срочные задачи, на которые не хватает времени перепроверить решение.
- Делегируйте полномочия сотрудникам.
- Обрабатывать, анализировать полученную информацию, делать выводы и принимать управленческие решения на основе полученных результатов.
- Займитесь стратегическим планированием.
- Работа с процессами со статусом высокого риска.
- Решать вопросы связанные с персоналом.
- Вознаграждайте сотрудников от имени компании.
Одним словом, нельзя делегировать руководителю основную ответственность, которая связана с развитием организации, постановкой целей и мотивацией сотрудников.
Сколько стоит делегирование
делегирование полномочий сотруднику и делегирование третьему лицу — разные вещи. В первом случае в качестве поощрения можно предложить какие-то плюшки в организации, например, лишний выходной, внеочередной отпуск, почетную грамоту по окончании. Когда я работаю с практиками на бирже, у меня нет такого набора вкусностей. Единственное, что я могу предложить, это денежное вознаграждение.
На бирже Workzilla мой заказ будет выполнен примерно за 200-300 рублей. Но это минимум, так сказать, стартовая прибавка к простой работе. Если вам нужен подрядчик для выполнения сложной и кропотливой работы, такой как регулярная проверка почты и написание деловых писем, речь пойдет совсем о другой сумме. Но в среднем, как показывает мой опыт, самые простые заказы стоят от 200 рублей, но не меньше.
Примечание:
Таким образом, если вы имеете хоть какой-то капитал, но напрочь лишены времени и необходимых навыков, вы всегда сможете найти человека, который все сделает за вас. При этом работа будет сдана в срок и выполнена качественно (помните, что все специалисты перед размещением заказов проходят проверку на профпригодность).
Секрет №4. «Ничего личного»
Не нужно делегировать задачи человеку, с которым лично у вас прекрасные отношения. И тот, кто сможет решить проблему максимально эффективно.
Секрет №3. О последствиях нужно предупреждать заранее
Проще говоря, метод делегирования «кнута и пряника» более чем уместен. Еще на этапе постановки задачи подрядчик должен быть предупрежден об ответственности за невыполнение, и о премировании за успех.
Девять этапов успешного делегирования
Количество задач, которые должен выполнять успешный менеджер, может значительно превышать количество рабочих часов. Многие предприниматели, которые начинали как малый бизнес, сами не могут смириться с этим фактом. Им кажется, что они обязаны сами разбираться во всех тонкостях и нюансах рабочего процесса, и очень боятся доверить кому-то свою работу, опасаясь, что делегат сделает хуже и в итоге испортит себе репутацию. Но никто, даже самый трудолюбивый и подготовленный менеджер, не может взяться за все. Гораздо разумнее доверить задачу квалифицированному специалисту и высвободить время для стратегического управления, чтобы двигаться вперед. Можно выделить следующие этапы делегирования:
- Разделение задач, которые можно делегировать. Это элементарные и рутинные задачи, а также те аспекты бизнеса, которые требуют дополнительной подготовки.
Совет подрядчика! Назначьте подчиненному задачи, которые немного сложнее, чем те, которые он выполнял ранее. Это позволит вам обучать сотрудников на рабочем месте и постепенно формировать сильную, квалифицированную команду.
- Выберите делегата. При выборе ориентируйтесь на продуктивность, загруженность и компетентность сотрудника. Выполнение заказа не должно приводить к сверхурочной работе. Также не стоит доверить выполнение задачи двум коллегам одновременно, надеясь увеличить шансы на достижение хорошего результата — это может значительно ухудшить психологический климат в коллективе.
- Дайте максимально четкую и подробную инструкцию – толкование написанного должно быть однозначным и понятным каждому. Все технические термины должны быть объяснены простым языком. Убедитесь, что подчиненный точно понимает, какого конечного результата вы от него ждете.
- Ставьте реалистичные дедлайны – горящие дедлайны, когда «нужно вчера», вгоняют сотрудника в состояние серьезного стресса. Если задание слишком объемное, разбейте его на несколько фрагментов и отслеживайте выполнение поэтапно. Промедление не должно привести к фатальным последствиям для бизнеса.
- Дайте делегату больше свободы действий — этот этап самый сложный для большинства менеджеров, привыкших к контролю. Но возможность проявить свою компетентность и проявить самостоятельность вдохновляет большинство спортсменов.
- Сообщите коллегам. Обязательно уведомите всех сотрудников, вовлеченных в процесс, о том, что вы передали свои полномочия делегирования. Это существенно сэкономит время на переговорах и даст дополнительную мотивацию спортсмену.
- Поддерживать связь. Делегат может задавать вопросы по мере выполнения задания, особенно если этот вид работы для него в новинку. Поэтому оставьте свой мессенджер, электронную почту или телефон практикующему, чтобы он смог уточнить с вами нюансы выполнения задания.
- Убедитесь, что задание не возвращается. Сотрудник может счесть возложенные на него обязанности трудными, утомительными или занимающими очень много времени, и отказаться их выполнять. Чтобы этого избежать, попросите сотрудника дать развернутый ответ на три аналитических вопроса. Что можете предложить для решения проблемы? Какие ресурсы потребуются для ее решения? Почему вы просите решить эту проблему и не даете себе ресурсов для ее решения? Эти вопросы помогут подчиненному самостоятельно разобраться в проблеме, а ответы на них дадут руководителю понимание уровня профессионализма делегата.
- Проверяйте конечный результат — руководитель должен не только отслеживать ход выполнения задачи, но и проверять конечный результат.
Пример удачного и неудачного делегирования
Плохо: «Сделайте мне копии этих документов и принесите по адресу». Это разовая задача. К тому же неинтересно и для многих — оскорбительно (не соответствует уровню исполнителя).
Плохо: «Со следующего вторника ты будешь писать ежемесячные отчеты вместо меня». По сути, это делегирование — ведь вы передаете кому-то часть установленных рутинных задач. Но форма подачи выбрана очень неудачно!
Частые ошибки
Если партия неправильно делегировала задачи, последствия будут печальными для всего бизнеса. Есть десять самых распространенных ошибок.
Делегирование прямых обязанностей
Нельзя переключаться на заместителя, который ведет переговоры с клиентом, которого не смог убедить сам менеджер. Или главный маркетолог поручает специалисту определить стратегические показатели на следующий год.
Это ошибка перераспределения. Принятие слишком сложных и срочных обязательств может ухудшить ситуацию.
Передавать порученное по цепочке
Если вам доверили работу, она должна быть выполнена вами лично. Приказ, изданный нижестоящим уровнем (например, стажером), не всегда соответствует требованиям руководства. Ведь он не настолько компетентен, как опытный профессионал.
Есть задачи, которые можно перераспределить. Но для этого требуется тщательное изучение сильных сторон каждого человека в соответствии с должностными инструкциями. В противном случае сотрудник будет делать все по принуждению.
Моментальное перекладывание
Нужно оценивать и анализировать ситуацию, а не пытаться все на кого-то свалить. Ведь подчиненные часто не обладают достаточной информацией.
Младшие сотрудники обращаются к главному специалисту, а он, в свою очередь, к руководителю. Получив от начальства ответ на делегированный вопрос, он сообщает об этом спортсменам.
Когда возникают новые трудности, приходится снова все проходить друг через друга. Со временем происходящее начнет раздражать менеджера, он заметит некомпетентность заместителя. Поэтому сначала проводится тщательный анализ.
Неверный подбор сотрудника при делегировании
Подразумевается кадровая политика, а не конкретный случай. К выбору начальника отдела следует отнестись тщательно. Фавориты не универсалы. Для решения той или иной задачи может потребоваться рассмотрение узконаправленного сотрудника.
Делегировать не прямому подчиненному
Так обычно поступают люди, когда пытаются все контролировать. Постановка задачи руководителю не через руководителя, а лично приведет к затруднениям в ее выполнении. Кроме того, может возникнуть разлад в коллективе.
Сотрудник не понимает, чьи поручения выполнять, самого главного или вышестоящего руководителя. Объем заказа также будет иметь значение. В результате стресса и профессионального выгорания сотрудник просто увольняется.
Поздняя постановка задач
Есть ли смысл начинать делегировать, если к тому времени работа уже должна быть сделана? Ответ отрицательный.
Например, требование создать расписание на год к завтрашнему утру, так как это необходимо вышестоящему органу. В результате расписание составляется на скорую руку, откладывается. Но все довольны, ведь хоть бумажка под рукой.
Отсутствие цели, точнее ее сокрытие
Аналогичная картина наблюдается и в процессе слияния или поглощения компаний. Подробностей специалист не знает.
Пример Совет директоров решает приобрести активы конкурентов. Детали соглашения не разглашаются, но сотрудники должны быть готовы к новшествам. От руководителя требуется составление прогноза, в котором учитывается потребность в обслуживании текущих и плановых активов. Однако большая часть информации остается конфиденциальной.
Результатом такого делегирования является абстрактная модель, абсолютно бесполезная в реальности. Дистанционные расчеты и планы.
Не устанавливаются конкретные сроки
Делегируя задачу, руководитель ожидает немедленного выполнения. То есть, он не выражает крайний срок. Одни приступают к заданиям сразу, другие выполняют только основные задания, а третьи ждут отмены задания.
При отсутствии сроков велика вероятность задержек выполнения задач.
Не расставлены приоритеты
Искусство делегирования включает в себя создание четкого плана с приоритетными областями. Изменение документа во время работы вызовет хаос. Сотрудник должен разрываться между первоначальным планом и внесенными изменениями.
В итоге, чтобы показать хотя бы результат, подчиненный выполняет простые задачи, забывая о самых важных.
Брать все в свои руки
Передача полномочий сопровождается активным выполнением целей, поставленных самим лидером-перфекционистом. Все свое время посвящает работе, проверяет даже самые мелкие задачи. Это может привести к умственному и физическому истощению.
Помимо человеческого тела, это также влияет на стратегическое планирование. Компании будет сложно удержаться на рынке и оптимизировать свои бизнес-процессы.
Предотвратить делегирование может как сам директор, так и сотрудники. Лидер боится потерять контроль, конкурентов (они могут занять его место и положение), сомневается, что успех будет достигнут. Подчиненный не верит в эффективность выполняемых действий.
причиной также может быть его неопытность или несогласие с менеджером. При отсутствии желания, нежелании выполнять требования работник передает прямые или косвенные обязательства обратно наверх. То есть происходит обратное делегирование.
Каких целей можно достигнуть посредством делегирования?
Ниже мы перечислим преимущества, которые вы можете получить как руководитель, если научитесь грамотно делегировать полномочия:
- Больше времени на решение больших задач — если начальник сам ведет бухгалтерию, управляет социальной сетью компании и решает проблемы инструментами, у него просто не будет ни времени, ни сил на разработку стратегии развития. Конечно, менеджер должен быть в курсе событий, но он не должен посещать их все самостоятельно.
- Рационализация сотрудников — работа с принципиально новыми задачами, персонал обучается. Компетентный персонал с управленческими навыками укрепляет репутацию компании. А также делегирование позволяет выявить, кто из сотрудников уже готов двигаться вверх по карьерной лестнице, а для кого текущая должность является потолком.
- Нематериальная мотивация – обретение дополнительных сил может сильно мотивировать и стимулировать активность рядовых сотрудников, а также повысить их заинтересованность в результатах работы компании.
Что можно делегировать?
Вы можете делегировать все те задачи и функции, которые не затрагивают ключевые вопросы управления организацией, а именно:
- Текущие, бытовые вопросы, связанные с деятельностью компании: бухгалтерские, административные и другие, не связанные с планированием.
- Узкоспециализированные задачи, требующие экспертного мнения: IT-сфера, бухгалтерия, маркетинг в социальных сетях и так далее
- Разовые и подготовительные процессы: сбор информации, анализ конкурентов на рынке и другие.
- Маленькие, неважные задачи. Ведите календарь встреч с партнерами, бронируйте билеты на самолет, нанимайте услуги по уборке или доставляйте воду в офис. Все эти задачи можно оставить секретарю.
- Просто, но требует много времени. Это может быть перенос или оцифровка данных из архива. То есть задачи, с которыми легко справится даже стажер и выполнение которых можно контролировать уже на финальном этапе.
- Задания средней сложности, которые может выполнить рядовой сотрудник, прослушав инструктаж или ознакомившись с мандатом.
- Срочная миссия. Если вы заняты решением каких-то проблем, но у вас есть дело, требующее немедленного вмешательства, делегируйте его тому, у кого есть время и необходимый опыт.
Важно понимать, что делегируя полномочия, руководитель снимает их с себя и полностью передает подчиненному. Вы не можете делегировать полномочия, а затем беспощадно контролировать, какие решения принимает сотрудник. Так что никто не будет нести полную ответственность за результат.
Секрет №2. Убедиться, что сотрудник правильно понял задание и готов его выполнить
Желательно, чтобы задача не формировалась в виде «не знаю как, но завтра все будет у меня на столе». Сотрудник должен четко понимать, что, когда и как именно. Идеально, если «пострадавший» сам озвучит сроки и предложит 2-3 варианта решения проблемы.
Поэтому открытые и закрытые вопросы имеют большое значение на начальном этапе!
Секрет №5. «Кому вершки, а кому корешки?»
Даже если вы делегируете свои полномочия исполнителю, ответственность за результат несете только вы. Соблюдайте простое правило: в случае неудачи «удары» принимаете на себя вы, премии за успех отдаются полностью сотруднику.
Да, на первый взгляд это несправедливо. Но что значит справедливость, когда на карту поставлена эффективность лидера?:)
Такой вид делегирования называется «ограниченным»: работу выполняет практик, а ответственность за результат он разделяет с руководителем.
Этапы делегирования
Делегирование полномочий состоит из четырех этапов.
Определение полномочий и функций, передаваемых нижестоящему сотруднику
Все свои функции и задачи рекомендуется выписывать в виде списка, выделяя среди них самые рутинные, не влияющие на доходность.
Затем красным маркером отметить наиболее важные из них, влияющие на основные показатели компании. Например, по доходам, обороту, оценке компании и т д. Их нельзя делегировать.
В течение недели или месяца фиксируется потраченное время. Большинство менеджеров регулярно измеряют время, затрачиваемое на определенные виды деятельности. Руководители удивятся тому, сколько они тратят на неприоритетные вопросы.
Выбор исполнителя
Сначала вы должны решить, будете ли вы делегировать задачи работающему сотруднику или наймете кого-то со стороны.
Если рассматривать первый вариант, то учитываются следующие моменты:
- Личностные характеристики. Для выполнения важных задач работник должен быть к этому морально и психологически подготовлен. Даже если сотрудник немного неуверен в себе, он должен быть готов перейти на новый уровень ответственности. Важно обладать такими качествами, как внимательность, пунктуальность, трудолюбие, амбициозность, авторитет среди коллег.
- Профессиональные навыки. Если сотрудник только начинает свой путь в компании, лучше рассмотреть другую схему делегирования полномочий. Ведь его надо обучать, а потом давать возможность тренироваться, учиться на ошибках. И это займет много времени.
- Количество собственных функций специалиста. При максимальной загруженности работник практически не будет успевать совмещать задачи. Разрываясь на два фронта, он будет плохо выполнять как свою работу, так и порученную. Это отрицательно скажется на всем рабочем процессе.
В качестве проверки сначала делегируются полномочия, не выходящие за пределы их собственных. Это определит готовность сотрудника к более серьезным делам.
Этап передачи обязательств
Можно конечно оформить делегирование в виде приказа или распоряжений. Это не займет много времени. Но такой подход скорее приведет к демотивации работника.
Гораздо эффективнее поговорить с человеком наедине, объяснить, насколько это важно и нужно для организации. Подчеркните проявление доверия руководства по отношению к данному конкретному человеку.
Во время собеседования важно отметить, что будет предоставлена всесторонняя поддержка и руководство (или самостоятельное принятие решения, если этот фактор важен для работника). Только в этом случае рядовой менеджер проявит энтузиазм.
Передача полномочий сопровождается обсуждением целей, задач и подрезультатов. Лучшее решение — составить подробный план действий, в котором указаны сроки выполнения конкретной задачи.
Если после делегирования возникают вопросы, сотрудник может обратиться к менеджеру или директору.
Контроль выполнения поставленных задач
Поскольку руководитель отвечает за процесс в целом, он обязан постоянно контролировать персонал. Форма, в которой сообщаются результаты, зависит от структуры и размера бизнеса.
Руководство в государственных учреждениях или крупных компаниях проводит оперативные совещания, планерки, на которых подчиненные докладывают о ходе дела. Работники малых предприятий отчитываются перед личной встречей с руководителем.
Чаще всего контроль осуществляется по итогам определенного периода времени, либо после завершения определенного шага в делегировании. Власти получают документ в виде письменного отчета или устного объяснения ситуации. Должен быть указан оптимальный период времени для тестирования.
Слишком частое требование отчетов ограничивает и раздражает сотрудника, лишая его инициативы для дальнейших действий.
Если вообще не проверять работу, велика вероятность пропуска ошибок, которые могут привести к ошибкам. Поэтому необходимо найти золотую середину.
Что делегировать не рекомендуется?
Список процессов и обязанностей, которые не следует делегировать, включает следующее:
- определение стратегии является исключительной прерогативой руководства компании. Но это не значит, что подчиненные не могут выдвигать свои идеи и предложения. Последнее слово всегда остается за руководителем организации.
- Риск-процессы, влияющие на будущие операции. Хорошим примером может служить выбор помещения для сдачи в аренду магазина или площади под строительство гостиницы. Это может существенно повлиять на успех в будущем.
- Наем и увольнение сотрудников – в небольшой организации этим должен заниматься руководитель. Специализированный отдел может решить основные кадровые вопросы.
- Контроль работы отделов — настоятельно не рекомендуется делегировать такие процессы. Это позволит вам максимально реально оценить работу компании, без влияния личных и групповых интересов сотрудников.
- Награждение от имени компании, вручение сертификатов – руководитель сам должен выразить благодарность, вручить сертификаты и выделить наиболее отличившихся сотрудников. Это повышает статус самой награды, а значит, еще больше мотивирует сотрудников.